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Augmenter la taille du texte
Diminuer la taille du texte1. Le trésor caché des organisations
Il existe dans les organisations « un trésor secret caché » qui est une source méconnue de création de valeur pour l’entreprise : c’est l’innovation ordinaire (N. Alter, 2015). Celle-ci se définit comme l’ensemble des améliorations que les salariés inventent en permanence pour améliorer et ou simplifier le fonctionnement des machines, des produits, des processus et ou des services afin de satisfaire les clients.
L’innovation ordinaire est souvent ignorée car elle se développe à travers de nombreux petits ajustements que les salariés réalisent dans le cadre de leurs activités quotidiennes de travail. C’est sans doute son caractère « invisible » qui fait qu’elle n’est que rarement prise en considération par les managers.
Cette forme d'innovation se différencie nettement des innovations dites de rupture, souvent perçues comme plus prestigieuses parce que directement issues des recherches réalisées par les ingénieurs très qualifiés des services de Recherche et Développement. A l’inverse, l'innovation ordinaire émerge à partir des interactions quotidiennes et de l'échange des compétences entre les collaborateurs.
Selon Norbert Alter, cette forme d’innovation est largement sous – estimée par les managers, en particulier ceux qui sont à un plus haut niveau. Cela est lié, au fait que deux-çi concentrent leur attention sur les objectifs quantitatifs à atteindre plutôt que sur les moyens pour y parvenir. Selon Honneth & Rusch, (2008), cette posture n’est pas sans conséquences : elle casse la dynamique du don et du contre-don qui anime souterrainement la relation de travail car elle peut être perçue par les salariés comme une expérience de mépris.
En négligeant ou en minimisant cette dimension presque clandestine du lien social au travail, les managers se privent d’une ressource pourtant essentielle à la performance globale des organisations et à leur adaptation aux environnements complexes et incertains dans lesquels elles évoluent aujourd’hui.
Une fois ce constat établi et confirmé par de nombreux travaux de recherche (Clot (2015), Coutrot (2019), Dejours (2023), il devient urgent de trouver des solutions. Parmi celles-ci, la mobilisation de l'intelligence et de la créativité collective des collaborateurs se distingue. Etant constamment confrontés au réel du travail, plus que tout autre, ceux – ci ont en effet des idées pour faire progresser l’efficience organisationnelle. Detchessahar (2019) propose de les recueillir en instaurant de nouveaux dispositifs favorisant le dialogue et la délibération, ouvrant ainsi la voie à « des entreprises délibérées. ».
L’innovation ordinaire est souvent ignorée car elle se développe à travers de nombreux petits ajustements que les salariés réalisent dans le cadre de leurs activités quotidiennes de travail. C’est sans doute son caractère « invisible » qui fait qu’elle n’est que rarement prise en considération par les managers.
Cette forme d'innovation se différencie nettement des innovations dites de rupture, souvent perçues comme plus prestigieuses parce que directement issues des recherches réalisées par les ingénieurs très qualifiés des services de Recherche et Développement. A l’inverse, l'innovation ordinaire émerge à partir des interactions quotidiennes et de l'échange des compétences entre les collaborateurs.
Selon Norbert Alter, cette forme d’innovation est largement sous – estimée par les managers, en particulier ceux qui sont à un plus haut niveau. Cela est lié, au fait que deux-çi concentrent leur attention sur les objectifs quantitatifs à atteindre plutôt que sur les moyens pour y parvenir. Selon Honneth & Rusch, (2008), cette posture n’est pas sans conséquences : elle casse la dynamique du don et du contre-don qui anime souterrainement la relation de travail car elle peut être perçue par les salariés comme une expérience de mépris.
En négligeant ou en minimisant cette dimension presque clandestine du lien social au travail, les managers se privent d’une ressource pourtant essentielle à la performance globale des organisations et à leur adaptation aux environnements complexes et incertains dans lesquels elles évoluent aujourd’hui.
Une fois ce constat établi et confirmé par de nombreux travaux de recherche (Clot (2015), Coutrot (2019), Dejours (2023), il devient urgent de trouver des solutions. Parmi celles-ci, la mobilisation de l'intelligence et de la créativité collective des collaborateurs se distingue. Etant constamment confrontés au réel du travail, plus que tout autre, ceux – ci ont en effet des idées pour faire progresser l’efficience organisationnelle. Detchessahar (2019) propose de les recueillir en instaurant de nouveaux dispositifs favorisant le dialogue et la délibération, ouvrant ainsi la voie à « des entreprises délibérées. ».
2. 2. La nécessité d’instaurer des espaces de délibération autour du Travail
Les sociologues du travail avec les ergonomes ont été sans doute les premiers a insisté sur cette nécessité de délibérer, sans, cependant, pouvoir préciser comment le faire. C’est le phénomène des entreprises libérées (Getz, 2012) qui a fait émerger de nouvelles méthodes d’animation d’équipes. Celles - ci se sont souvent au départ appuyées sur des méthodes aux allures exotiques en prenant des noms tels que : Bootcamp, Hackathon, Théorie U, Mind Mapping, Design Thinking, Holacratie, Sociocratie, Sprint design ,Visual design, Agilité, etc… On les retrouve aujourd’hui sous une forme plus apaisée sous le terme de Facilitation qu’on pourrait brièvement définir « comme un ensemble de méthodes qui visent à mobiliser les motivations, les intelligences, et les imaginaires des collaborateurs pour résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail quotidien ».
En France, soutenues par l’association « Les Innovacteurs » plusieurs centaines d’entreprises ont compris la nécessité d’introduire des espaces temps de délibération non seulement pour résoudre des problèmes liés au travail empêché mais aussi mais aussi pour faciliter l’innovation continue. C’est l’occasion pour elles d’utiliser ces nouveaux outils pour animer les collectifs de travail.
En France, soutenues par l’association « Les Innovacteurs » plusieurs centaines d’entreprises ont compris la nécessité d’introduire des espaces temps de délibération non seulement pour résoudre des problèmes liés au travail empêché mais aussi mais aussi pour faciliter l’innovation continue. C’est l’occasion pour elles d’utiliser ces nouveaux outils pour animer les collectifs de travail.
3. Plusieurs façons d’animer une dynamique d’innovation ordinaire et participative dans les entreprises
La pratique de l'innovation ordinaire et participative peut être orchestrée de multiples façons au sein des organisations, en fonction de la diversité des environnements de travail et des cultures d'entreprise.
En observant les pratiques actuelles, on distingue 3 modes de fonctionnement principaux :
Parmi ces approches, la création d'un réseau de facilitateurs internes se détache nettement. Cette formule présente l'avantage significatif de permettre à la démarche d'innovation ordinaire et participative de se développer durablement et de façon autonome sans être en dépendance avec un prestataire extérieur.
En effet, en impliquant directement les employés dans le processus d'innovation, cette formule favorise un engagement plus profond et une appropriation véritable des initiatives par l'ensemble des collaborateurs. De plus, elle facilite la création d'un environnement propice à l'émergence spontanée d'idées innovantes, renforçant ainsi la capacité d'adaptation et de rénovation continue de l'organisation.
C'est cette solution que nous recommandons aux organisations, entreprises et institutions souhaitant cultiver une culture d'innovation inclusive et pérenne. En adoptant cette stratégie, elles peuvent non seulement stimuler l'innovation ordinaire au quotidien mais également assurer son ancrage et son développement à long terme.
En observant les pratiques actuelles, on distingue 3 modes de fonctionnement principaux :
1. L’animation de l’innovation ordinaire par les managers : Dans cette configuration, ce sont les managers qui prennent en charge cette activité dans le cadre de leurs fonctions habituelles. Ils jouent un rôle clé dans l'identification et la promotion des initiatives innovantes au sein de leur équipe, agissant comme des catalyseurs du changement. Cependant cela demande du temps et de nombreuses études ont montré qu’ils ne l’ont pas toujours … (Drucker, Servan Schreiber)
2. Le recours à des consultants externes : Certaines entreprises choisissent de faire appel à des experts extérieurs pour injecter une dynamique nouvelle et apporter un regard neuf sur les pratiques internes. Ces consultants peuvent aider à identifier des opportunités d'innovation ordinaire et à structurer des démarches pour les exploiter efficacement. Mais dès qu’ils ont cessé leur mission, la dynamique a tendance à s’affaiblir quand ce n’est pas à s’effacer…
3. La formation d'un réseau de facilitateurs internes : Cette approche consiste à recruter, sur la base du volontariat, des collaborateurs désireux de devenir des agents de changement au sein de leur organisation. Ces facilitateurs, formés spécifiquement, travaillent à encourager et à soutenir l'innovation à tous les niveaux.
2. Le recours à des consultants externes : Certaines entreprises choisissent de faire appel à des experts extérieurs pour injecter une dynamique nouvelle et apporter un regard neuf sur les pratiques internes. Ces consultants peuvent aider à identifier des opportunités d'innovation ordinaire et à structurer des démarches pour les exploiter efficacement. Mais dès qu’ils ont cessé leur mission, la dynamique a tendance à s’affaiblir quand ce n’est pas à s’effacer…
3. La formation d'un réseau de facilitateurs internes : Cette approche consiste à recruter, sur la base du volontariat, des collaborateurs désireux de devenir des agents de changement au sein de leur organisation. Ces facilitateurs, formés spécifiquement, travaillent à encourager et à soutenir l'innovation à tous les niveaux.
Parmi ces approches, la création d'un réseau de facilitateurs internes se détache nettement. Cette formule présente l'avantage significatif de permettre à la démarche d'innovation ordinaire et participative de se développer durablement et de façon autonome sans être en dépendance avec un prestataire extérieur.
En effet, en impliquant directement les employés dans le processus d'innovation, cette formule favorise un engagement plus profond et une appropriation véritable des initiatives par l'ensemble des collaborateurs. De plus, elle facilite la création d'un environnement propice à l'émergence spontanée d'idées innovantes, renforçant ainsi la capacité d'adaptation et de rénovation continue de l'organisation.
C'est cette solution que nous recommandons aux organisations, entreprises et institutions souhaitant cultiver une culture d'innovation inclusive et pérenne. En adoptant cette stratégie, elles peuvent non seulement stimuler l'innovation ordinaire au quotidien mais également assurer son ancrage et son développement à long terme.
3. Comment mettre en place un dispositif d'Innovation Ordinaire et Participative
Mettre en place une démarche durable d'innovation ordinaire et participative dans une entreprise ne s’improvise pas, car elle est transformatrice. Elle nécessite une approche méthodique, en commençant par l'engagement de la direction avant de généraliser l'initiative à l'ensemble de l'entreprise.
Nous distinguons 7 étapes aujourd’hui bien identifiées :
Si vous souhaitez mettre en place une démarche de ce type dans votre entreprise, merci de nous contacter à phosphoriales@gmail.com ou 06 07 55 88 41
Nous distinguons 7 étapes aujourd’hui bien identifiées :
1. Engagement de la direction et du comité de direction
- Sensibilisation et formation du comité de direction aux principes, à la valeur et aux méthodes de l'innovation ordinaire et participative.
- Définition des objectifs d’innovation en alignement avec la vision globale de l'entreprise.
- Engagement formel du comité de direction à soutenir et à promouvoir activement la démarche d'innovation.
2. Expérience avec une équipe pilote
- Sélection d'une équipe pilote s’adressant à des managers volontaires
- Co – construction avec les managers concernés d’un projet pilote d'innovation ordinaire
- Formation des managers et ou d’un petit groupe de facilitateurs formés pour l'occasion
- Expérimentation accompagnée dans une ou deux équipes pilotes
- Évaluation de l'expérience pilote, collecte de feedbacks, et ajustements basés sur les expériences
3. Diagnostic de la culture et des pratiques d’innovation dans l’entreprise
- Réalisation d'une enquête auprès des managers et des employés pour évaluer la culture d'innovation existante et identifier les attentes et les besoins en termes d'innovation.
- Organisation d'ateliers de sensibilisation à l'innovation ordinaire et participative pour préparer le terrain à une adoption plus large.
- Mise en place d’un comité de pilotage inter catégoriel
4. Recrutement et formation des Facilitateurs
- Lancement d'un appel au volontariat au sein de l'entreprise pour constituer un réseau de facilitateurs internes.
- Formation des facilitateurs sélectionnés, en mettant l'accent sur les compétences de facilitation, l’animation de l'innovation ordinaire et la communication.
Co – construction de règles de gouvernance sociocratique entre les membres du cercle des facilitateurs
5. Déploiement à l'échelle de l'Entreprise
- Mise en place d’un système socio technologique d’enregistrement, de sélection de suivi pour évaluer et promouvoir les initiatives d'innovation les plus prometteuses. (Partenariat avec Beeshake)
- Organisation d'ateliers d'innovation dirigés par les facilitateurs, ouverts à tous les employés, pour encourager l’émergence d'idées nouvelles
- Animation d’ateliers de co-développement pour consolider les compétences et les pratiques des facilitateurs / trices
6. Évaluation, communication, et adaptation :
- Mesure de l'impact des initiatives sur l'entreprise et communication des résultats et des succès obtenus
- Récolte de retours d'expériences de toutes les parties prenantes pour continuellement ajuster et améliorer la démarche.
- Adaptation du programme en fonction des feedbacks, des résultats obtenus, et de l'évolution des objectifs stratégiques de l’entreprise
- Mise en place d’indicateurs de pilotage de l’Innovation Ordinaire & Participative
7. Pérennisation et renouvellement
- Intégration des principes d'innovation ordinaire dans les pratiques et la culture de l'entreprise de manière durable.
- Formation continue et renouvellement du réseau de facilitateurs pour maintenir l'élan d'innovation.
- Réévaluation périodique des objectifs et des besoins pour s'assurer que la démarche reste alignée avec les ambitions de l'entreprise.
- Sensibilisation et formation du comité de direction aux principes, à la valeur et aux méthodes de l'innovation ordinaire et participative.
- Définition des objectifs d’innovation en alignement avec la vision globale de l'entreprise.
- Engagement formel du comité de direction à soutenir et à promouvoir activement la démarche d'innovation.
2. Expérience avec une équipe pilote
- Sélection d'une équipe pilote s’adressant à des managers volontaires
- Co – construction avec les managers concernés d’un projet pilote d'innovation ordinaire
- Formation des managers et ou d’un petit groupe de facilitateurs formés pour l'occasion
- Expérimentation accompagnée dans une ou deux équipes pilotes
- Évaluation de l'expérience pilote, collecte de feedbacks, et ajustements basés sur les expériences
3. Diagnostic de la culture et des pratiques d’innovation dans l’entreprise
- Réalisation d'une enquête auprès des managers et des employés pour évaluer la culture d'innovation existante et identifier les attentes et les besoins en termes d'innovation.
- Organisation d'ateliers de sensibilisation à l'innovation ordinaire et participative pour préparer le terrain à une adoption plus large.
- Mise en place d’un comité de pilotage inter catégoriel
4. Recrutement et formation des Facilitateurs
- Lancement d'un appel au volontariat au sein de l'entreprise pour constituer un réseau de facilitateurs internes.
- Formation des facilitateurs sélectionnés, en mettant l'accent sur les compétences de facilitation, l’animation de l'innovation ordinaire et la communication.
Co – construction de règles de gouvernance sociocratique entre les membres du cercle des facilitateurs
5. Déploiement à l'échelle de l'Entreprise
- Mise en place d’un système socio technologique d’enregistrement, de sélection de suivi pour évaluer et promouvoir les initiatives d'innovation les plus prometteuses. (Partenariat avec Beeshake)
- Organisation d'ateliers d'innovation dirigés par les facilitateurs, ouverts à tous les employés, pour encourager l’émergence d'idées nouvelles
- Animation d’ateliers de co-développement pour consolider les compétences et les pratiques des facilitateurs / trices
6. Évaluation, communication, et adaptation :
- Mesure de l'impact des initiatives sur l'entreprise et communication des résultats et des succès obtenus
- Récolte de retours d'expériences de toutes les parties prenantes pour continuellement ajuster et améliorer la démarche.
- Adaptation du programme en fonction des feedbacks, des résultats obtenus, et de l'évolution des objectifs stratégiques de l’entreprise
- Mise en place d’indicateurs de pilotage de l’Innovation Ordinaire & Participative
7. Pérennisation et renouvellement
- Intégration des principes d'innovation ordinaire dans les pratiques et la culture de l'entreprise de manière durable.
- Formation continue et renouvellement du réseau de facilitateurs pour maintenir l'élan d'innovation.
- Réévaluation périodique des objectifs et des besoins pour s'assurer que la démarche reste alignée avec les ambitions de l'entreprise.
Si vous souhaitez mettre en place une démarche de ce type dans votre entreprise, merci de nous contacter à phosphoriales@gmail.com ou 06 07 55 88 41