Tournez manège !

Dans cette activité, les participants vont créer des cas imaginaires sur un thème particulier (la création d’une équipe). Tout processus pouvant être séparé en phases distinctes peut mériter une adaptation de cette activité.

But :
Reconnaître et appliquer les différentes étapes du processus de développement d’une équipe.

Participants :
Minimum : 10.
Maximum : 100.
Optimum : entre 15 et 30.
Les participants sont divisés en 5 équipes (ou plus), chaque équipe comprenant de 2 à 7 membres.

Temps :
Une à deux heures

Matériel :
Fiche « Les quatre stades d’évolution d’une équipe », un exemplaire par participant.
Fiche « Exemple de cas fictif n° 1 : équipe qualité », un exemplaire par participant.
Fiche « Exemple de cas fictif n° 2 : Contact avec des extraterrestres »,un exemplaire par participant.
Un tableau de papier par équipe + feutres.
Minuteur
Patafix
Organisation de la salle : cette activité se pratique debout

Déroulé :

- Distribuer les fiches

• Donner à chaque participant un exemplaire des trois fiches.
• Demander aux participants de parcourir ces fiches pendant quelques minutes.

- Expliquer l’activité

• Expliquer aux participants qu’ils vont s’aider de ces fiches pour réaliser une tâche particulière : ils vont imaginer, en équipe, plusieurs cas fictifs sur le développement et l’évolution de différentes équipes.
• La fiche « Les quatre stades d’évolution d’une équipe » servira de trame pour l’histoire réaliste qu’ils vont devoir créer. Les deux autres fiches sont deux exemples très différents de cas fictifs réalisés par des équipes ayant déjà pratiqué cette activité – sans y voir des exemples parfaits.

- Former les équipes

• Demander aux participants de former 5 équipes de taille à peu près égale. Peu importe si certaines équipes ont 1 ou 2 membres de plus qu’une autre.
• Demander à chaque équipe de se regrouper autour d’un tableau de papier.Si possible, faire en sorte que les différentes équipes soient réparties dans la salle en formant grossièrement un cercle.

- Rédaction du prologue

• Demander à chaque équipe de poser le cadre et le contexte du cas fictif en écrivant un prologue.
• Indiquer que ce prologue doit répondre aux questions : « Quoi ? Pourquoi ? Où ? », en précisant le mandat de cette équipe, son contexte organisationnel ainsi que le nombre et la qualité de ses membres.
• Rappeler aux participants qu’ils peuvent s’inspirer du prologue des deux histoires qui leur ont été proposées dans les deux fiches exemples.
• Demander que ce prologue soit limité à une seule page du tableau de papier.
• Préciser que cette première activité durera 7 minutes.
• Lancer l’activité. Prévenir les participants 1 minute avant la fin du temps imparti.

- Demander aux équipes de tourner

• À la fin du temps imparti, demander aux participants de se détacher mentalement du prologue qu’ils ont créé.
• Puis leur demander de faire une permutation circulaire des équipes, sans bouger les tableaux de papier (à la fi n de cette permutation circulaire, l’équipe n° 5 prend place devant le tableau de papier de l’équipe n° 1).

- Rédaction du premier chapitre

• Demander aux participants d’oublier le prologue écrit précédemment par leur équipe, et d’étudier soigneusement le prologue inscrit sur le nouveau tableau papier qu’ils ont devant les yeux.
• Expliquer que chaque équipe va maintenant écrire le premier chapitre du cas fictif, qui précisera des détails intéressants sur la formation de l’équipe décrite dans le prologue (étape n° 1 de la fiche « Les quatre stades d’évolution d’une équipe »).
• Rappeler aux participants qu’ils peuvent également relire le premier chapitre des deux cas donnés en exemple.
• Demander que ce premier chapitre soit limité à une seule page du tableau de papier.
• Limiter le temps de rédaction à 7 minutes. Prévenir les participants 1 minute avant la fin du temps imparti.

- Rédaction du deuxième chapitre

• Au bout de 7 minutes et comme précédemment, déplacer les équipes d’un tableau à l’autre par une nouvelle permutation circulaire.
• Chaque équipe va maintenant écrire le second chapitre, pour poursuivre l’histoire qu’elle a devant elle. Mais, auparavant, elle doit lire soigneusement le prologue et le premier chapitre, pour assurer la cohérence du récit.
• Recommander aux équipes de relire la description du stade des turbulences dans la fiche « Les quatre stades d’évolution d’une équipe », ainsi que le second chapitre des deux exemples.
• Comme précédemment, demander que ce deuxième chapitre soit limité à une seule feuille du tableau de papier.
• Fixer le temps de rédaction à 10 minutes. Prévenir les participants 1 minute avant la fin du temps imparti.

- Continuer de la même manière

• Au bout de 10 minutes, arrêter la rédaction du deuxième chapitre.
• Répéter la même procédure pour le troisième chapitre (stade d’établissement de règles) et le quatrième chapitre (stade de réalisation).

- Terminer l’activité

• Une fois le quatrième chapitre terminé, demander à chaque équipe d’afficher les cinq pages à un endroit approprié sur le mur.
• Inviter toutes les équipes à faire le tour des différents cas fictifs, en s’intéressant particulièrement à la manière dont les équipes ont intégré leurs cinq contributions différentes.

Débriefing :
- Demander aux équipes de réfléchir sur les étapes de leur propre évolution pendant l’activité

• Rassembler tous les participants pour une analyse de l’activité.
• Rappeler brièvement les détails des quatre stades de l’évolution d’une équipe.
• Puis discuter la manière dont ces étapes se sont mises en place tout au long de l’activité au sein de leur équipe, lors de la création des cinq cas.
• Terminer en posant les deux questions suivantes : Après cette activité, à quel stade d’évolution se trouve actuellement votre équipe ? Que s’est-il passé dans votre équipe pendant les stades de développement précédents ?

- Suivi de l’activité
Dites aux participants que ces cas fictifs vont leur être envoyés par courriel (ou que vous les mettrez sur un site web), pour leur permettre une étude plus approfondie.
N’oubliez pas de le faire !

Fiche : Les quatre stades d'évolution d'une équipe
L’Américain B.W. Tuckman, en étudiant le comportement des petits groupes, a élaboré un modèle faisant apparaître que toutes les équipes passent par quatre stades d’évolution distincts.

- Stade de la formation

• Le premier stade de l’évolution d’une équipe est celui de la formation de l’équipe.
• À ce stade, les membres de l’équipe ne savent pas très bien ce qu’ils font.
• Ce qui les intéresse en priorité, c’est de comprendre l’objectif de l’équipe et leur propre rôle au sein de l’équipe.
• Ils se demandent si les autres membres vont les accepter.
• Souvent, ils comptent sur celui qui dirige l’équipe pour leur donner des précisions et des clarifications.

- Stade des turbulences

• Puis vient le stade où les membres essaient de s’organiser, à travers des interactions fortes et des turbulences dans le fonctionnement de l’équipe.
• Ce stade est marqué par des conflits entre les membres, ainsi qu’entre les membres et le chef de l’équipe.
• C’est par ces conflits que l’équipe tente de se définir elle-même.

- Stade de l’établissement des règles

• Le troisième stade de l’évolution d’une équipe est celui de l’établissement de règles. Des normes sont définies.
• Ce stade vient suivre le stade conflictuel, après que les membres ont réussi à résoudre leurs conflits.
• Ils se sentent désormais plus en sécurité les uns avec les autres et avec leur chef.
• Ils négocient efficacement la structure de l’équipe et la division du travail.

- Stade de la réalisation

• Le quatrième stade d’évolution d’une équipe est celui de la réalisation.
• Les membres de l’équipe se comportent désormais avec maturité et concentrent leur énergie sur la réalisation de leurs objectifs.
• Ce stade est marqué par une communication directe et mutuelle entre les membres de l’équipe.

Étude de cas n° 1 : L’équipe qualité
- Prologue
Une entreprise a éprouvé le besoin de créer une « équipe qualité ». On a recruté des personnes dans différents services de l’entreprise pour constituer une équipe fonctionnellement diversifiée et pourtant remarquablement intelligente. Cette équipe a reçu pour mandat d’améliorer le flux de travail et l’esprit de corps de l’entreprise.
 

- Chapitre 1 : Stade de la formation
Certains problèmes se sont posés immédiatement : Que veut dire « améliorer le flux de travail » ? Comment améliorer l’esprit de corps de l’entreprise ?
Certains pensaient qu’améliorer le flux de travail, c’était simplement accélérer le processus actuel afin d’aboutir plus vite au résultat final. Pour d’autres, cela signifiait simplifier les tâches des gens qui font le vrai travail.
Personne ne semblait être d’accord sur la manière d’améliorer l’esprit de corps.
 

- Chapitre 2 : Stade des turbulences
Les fréquentes prises de bec entre les membres de l’équipe semblaient refléter exactement l’inverse d’une amélioration du flux de travail et de l’esprit de corps !
L’équipe décida alors de se réunir chaque semaine, mais ce fut apparemment le seul point d’accord. Pierrette fut nommée présidente de la commission par le directeur. Mais personne ne lisait ses courriels ni ne la rappelait au téléphone.
Pierrette lança la première réunion :
« Mesdames et messieurs, il faut absolument avancer. Je vais vous distribuer des tâches, et il faut que vous soyez tous prêts à faire un rapport sur ce sujet à la réunion de la semaine prochaine. »
L’informaticien marmonna quelque chose au responsable du service clientèle, qui ricana.
« Qu’avez-vous dit ? » demanda Pierrette.
« Autant que vous le sachiez, répondit-il. Le bruit court que la seule raison pour laquelle vous avez été nommée chef d’équipe est que vous couchez avec le directeur. Les gens n’apprécient pas du tout. »
Pierrette respira un bon coup. « Premièrement, dit-elle, ces rumeurs sont infondées. Deuxièmement, j’ai été nommée chef de cette équipe, et je compte sur vous pour exécuter les tâches que je vous ai confiées. »
Elle se tut pendant une minute. L’équipe n’avait jamais été aussi silencieuse depuis sa création. Chacun se gardait bien de regarder en face qui que ce soit d’autre.
« Étant donné que nous avons eu des comportements malsains, poursuivit Pierrette, fixons quelques fondamentales pour notre comportement en équipe. »
 

- Chapitre 3 : Stade de l’établissement des règles
Fixer des règles fondamentales, accepter de les suivre et les suivre effectivement – il apparut qu’il s’agissait là de choses très différentes. À la réunion suivante, Pierrette décida d’aborder cette question personnelle et cette fausse rumeur concernant sa nomination. Au début de la réunion, elle affirma tout simplement que cette rumeur était fausse. Puis, après un dialogue franc, les membres commencèrent à réaliser qu’on avait voulu faire du tort à Pierrette. En conclusion de la réunion, l’équipe réexamina le mandat qui lui avait été confié et les membres se promirent de travailler comme convenu pour atteindre l’objectif fixé.
 

- Chapitre 4 : Stade de la réalisation
C’est donc après avoir très mal débuté que l’équipe a effectivement commencé à travailler à son mandat. Les choses n’étaient pas parfaites – par la suite, ils rencontrèrent bon nombre de problèmes et de désaccords –, mais tout le monde respectait Pierrette et avait admis l’importance du mandat de l’équipe et l’importance de parler ouvertement de leurs problèmes.
 

Étude de cas n° 2 : Contact avec des extraterrestres
- Prologue
Des extraterrestres ont envoyé un message radio à la Terre, annonçant que leur vaisseau spatial arriverait sept jours plus tard. Vous avez été choisis pour faire partie d’une équipe qui va réfléchir aux comportements à adopter et faire des suggestions au Président. Votre équipe doit partir de l’hypothèse que les extraterrestres seront hostiles, et devra décider de la conduite à suivre.
 

- Chapitre 1 : Stade de la formation
Chaque membre de l’équipe est un expert reconnu dans un domaine différent : un physicien, un spécialiste de stratégie militaire, un médecin, un ingénieur système et un anthropologue. Comme d’habitude à cette époque, ce groupe comprend aussi un robot modérateur à intelligence artificielle.
Presque immédiatement, le militaire demande aux membres de l’équipe ce qu’eux-mêmes pensent de la situation. Au bout d’un quart d’heure, deux types de réponses se dégagent : attaque préventive ou dialogue. Le militaire demande ensuite au groupe de choisir l’anthropologue comme chef.
 

- Chapitre 2 : Stade des turbulences
La suggestion du militaire suscite immédiatement une discussion.
« Pourquoi proposez-vous qu’Arthur, l’anthropologue, soit notre chef d’équipe ? demanda Pierre, le médecin. Le choix d’un chef doit se fonder sur des qualifications et ne devrait pas être imposé. »
« Un instant ! intervint Sammy, le physicien. Il est certain qu’il nous faut adopter un processus de prise de décision plus complet qui ne se limite pas aux qualifications. J’ai vingt-cinq ans d’expérience, et je suis un expert reconnu dans le domaine de l’astrophysique théorique. »
« Attendez ! s’écria Arthur. Nous n’avons que quelques heures pour soumettre une recommandation au Président. Nous ne pouvons pas perdre du temps à ce genre de disputes. »
 

- Chapitre 3 : Stade de l’établissement des règles
« Arthur a raison, dit tranquillement l’ingénieur système. Il nous faut établir un ordre de primauté. Je suppose que nous sommes tous d’accord pour dire qu’il s’agit en priorité de soumettre une recommandation, n’est-ce pas ? Bien ! Alors, comment choisir rapidement un chef à notre équipe, compte tenu des divergences que nous venons de constater ? »
La discussion fut brève : l’équipe choisit le robot modérateur pour diriger la réunion.
 

- Chapitre 4 : Stade de la réalisation
Sous la direction de ce robot modérateur, les membres de l’équipe réussirent à ignorer leurs égos respectifs, et à écouter intelligemment les contributions des autres. L’anthropologue montra qu’il avait une très bonne connaissance des communications interraciales, et il aida l’équipe à classer les actions éventuelles entre celles qui pourraient être jugées hostiles et celles qui pourraient être jugées amicales pour une culture qui n’aurait aucune référence commune avec celle de la Terre. Le médecin ajouta quelques réflexions sur les fonctions biologiques que les extraterrestres pourraient avoir en commun avec les êtres humains. Le général s’en tenait à l’idée de frappe préventive.
« Êtes-vous disposés à mettre en jeu la vie de tous les Terriens en présupposant que ces créatures extraterrestres ne sont pas hostiles ? Il faut supposer qu’ils nous observent depuis quelque temps avec leur technologie supérieure. Flanquons-leur une bonne raclée, et ils respecteront notre force lorsque nous entrerons en contact avec eux. »
En fin de compte, il se passa quelque chose de bizarre. Normalement, l’histoire est condamnée à se répéter, et c’est l’Histoire qui inspira la décision du groupe. L’anthropologue proposa que l’équipe étudie les conflits du passé. Une attaque préventive, au nom d’une éventuelle autodéfense, n’avait jamais rien donné de bon.
Le physicien proposa que le Président essaye d’abord d’établir la communication avec les extraterrestres. « Si nous n’avons pas de nouvelles d’eux, on pourra peut-être envisager une attaque préventive. Mais comment pouvons-nous, en toute bonne conscience, attaquer un groupe sans véritablement comprendre ses motifs ? Qu’est-ce qui nous donne raison dans ce cas ? Quel est notre intérêt ? Tirer les premiers, c’est contraire aux valeurs de notre planète. »
Le militaire se racla la gorge. « Que vaut-il mieux ? Ne pas respecter une valeur idiote et rester vivant, ou la respecter et mourir ? »
Le physicien dit : « Bien sûr, il vaut mieux être vivant ; mais nous sommes plus que des animaux qui doivent survivre à tout prix. Nous avons une morale qui, selon nos convictions, fait de nous plus qu’une espèce de mammifères comme les autres. »
La discussion se poursuivit pendant plusieurs heures, jusqu'à ce que le groupe arrive à une stratégie de haut niveau acceptée par tous. Et le militaire et le physicien devinrent les meilleurs amis du monde.